Weerstand bestaat niet!

Waarom rennen sommige mensen zich vrijwillig de benen uit hun lijf en moeten anderen voortdurend worden aangespoord? Hoe komt het dat sommigen niet kunnen ophouden en met plezier nog wat klussen afronden, terwijl anderen er de kantjes van aflopen? Vragen die mij al lange tijd persoonlijk en professioneel bezighouden.

Mindset

In mijn werk kom ik in veel situaties, waarin managers mij tips vragen hoe met weerstand om te gaan. Zij komen in hun werkomgeving kennelijk mensen tegen die nogal aangespoord moeten worden, die niet vanzelf in actie komen…… ‘Medewerkers die meer achterop zitten, dan meefietsen.’

Mijn antwoord is dan altijd dat ‘weerstand niet bestaat’. Natuurlijk ervaren zij het wel zo op dat moment, maar ik zet daar tegenover dat het een ‘mindset’ is. Je kunt immers ook stellen dat die ander geen weerstand vertoont, maar ‘motivatie voor iets anders’. Wanneer je dit als uitganspunt neemt, wordt het interessant om te onderzoeken waarvoor de ander wel gemotiveerd is. In dat onderzoek ontdek je misschien aanknopingspunten die je kunt gebruiken om de ander in beweging te krijgen. Om de klus die gedaan moet worden te verbinden met aspecten die de ander in zijn/haar uitleg benoemt. Ik geloof namelijk dat iedereen gemotiveerd is, diepere drijfveren voelt die gedrag beïnvloeden. Ook al zijn sommigen zich niet bewust van wat dat dan is…..

Doel-middelen hiërarchie

Hoe zit dat dan precies? Om dat nader uit te leggen maak ik even een uitstapje naar doelen en hoe die in een bedrijfsmatige omgeving bijdragen aan effectiviteit en efficiëntie. In die omgeving zijn we daar immers bewust mee bezig.

Wanneer specifieke doelen moeten worden bereikt, is het slim na te denken over hoe dat het beste kan. Bij projectdoelen is dat een heel bewust onderdeel van het proces, maar ook bij reguliere (afdelings)doelen kom je dat tegen. Een slimme manier om effectief actieplannen te maken is het denken in doel-middelen hiërarchie. Je hebt een doel (gewenste toestand) en om dat te bereiken zet je middelen (acties/maatregelen) in. Deze zijn beschreven als werkwoorden (processen) die leiden tot de gewenste toestand. Een simpel voorbeeld: Stel mijn doel is een nieuwe keuken op datum X (toestand). De situatie is dat nu nog een oude keuken staat op de plaats van de nieuwe. Om mijn doel te bereiken zal er van alles moeten gebeuren: slopen van de oude keuken, leidingen verleggen, plaatsen nieuwe keuken, afwerken, etc. (processen). Om dit verder te concretiseren kun je een laag dieper. Een proces formuleer je dan eerst als toestand, waarna nieuwe concretere activiteiten kunnen worden geformuleerd. In het voorbeeld: slopen kan geformuleerd worden als toestand: ‘Op datum Y is de oude keuken weg’. Om dat te bereiken moet er ook weer van alles gebeuren, zoals leidingen afsluiten, een container regelen, kastjes leeghalen, demonteren. Dit kan voor alle acties zo worden gedaan, waardoor een totaaloverzicht ontstaat van alle te ondernemen acties om een uiteindelijk doel te halen. Dit geldt voor alles. Iedere actie leidt altijd naar iets, levert altijd iets op. En als dat is bereikt levert dat ook weer iets op. Een grafische voorstelling geeft de hiërarchie weer:

Persoonlijke doelen

Dit principe werkt niet alleen voor organisatiedoelen, maar ook voor persoonlijke doelen. Iedereen heeft persoonlijke doelen. Ik vraag er wel eens naar. Dan blijkt dat heel veel mensen zich niet bewustzijn van die doelen. Vaak komt er iets als geluk, of gezondheid. Wanneer ik doorvraag komen er concretere doelen zoals een grote reis, een eigen huis, een opleiding, een baan…..

De goede lezer begrijpt al. Wanneer deze doelen zijn bereikt is de vraag wat de betreffende persoon dit dan oplevert. Wat levert die reis, of dat huis jou op?

Zoals ik al eerder zei, zijn veel mensen zich helaas niet bewust van hun doelen. Ze zijn er wel, want hun gedrag zal zich automatisch aanpassen aan hun, verborgen, doelen. Goed letten op gedrag levert dan ook informatie op over doelen en motieven.

Weerstand

Ik kom nu op het begrip weerstand. Wanneer mensen gevraagd worden iets te doen, meestal veranderen, dan ontstaat ‘weerstand’. Ofwel, dan wordt duidelijk dat betrokkenen gemotiveerd zijn voor iets anders. Wanneer je dit nader onderzoekt ontdek je bijvoorbeeld ‘angst voor het onbekende’, of ‘gemak’. In het veranderproces is het dan van belang rekening te houden met deze motieven en te kijken hoe voor deze mensen de onzekerheid zoveel mogelijk kan worden weggenomen, of hoe het ‘gemakkelijker’ kan worden gemaakt. Goed luisteren en de belangen en motieven achter de standpunten onderzoeken levert aanwijzingen op om effectief te kunnen handelen.

Motivatietheorie

Het mechanisme van de doel-middelen hiërarchie werkt in alles door. In een werkomgeving komen de organisatiedoelen en de persoonlijke doelen bij elkaar. Iedere medewerker neemt zich zelf immers mee naar het bedrijf. Dat betekent dat twee hiërarchieën tegelijk werken: die van de organisatorische en de persoonlijke doelen. De overlap tussen de activiteiten die medewerkers doen om de organisatiedoelen te halen met die van de activiteiten om hun persoonlijke doelen te halen is het motivatiegebied.

Hoe groter deze overlap, des te meer motivatie voor het werk in de organisatie! Het zou goed zijn dit voortdurend te onderzoeken: bij de werving vinden we dit nog logisch, bij functioneringsgesprekken (als ze al gehouden worden) zou dat net zo moeten zijn. Doelen veranderen, zowel van de organisatie als de persoonlijke. Een ooit grote overlap kan zomaar verdampen. Of andersom. Het is daarom van belang de vinger aan de pols te houden. Wat kun je als organisatie en als medewerker doen om maximale overlap te realiseren?

Oproep 1

Ik zou iedereen willen aanraden bij zichzelf na te gaan wat zijn of haar persoonlijke doelen zijn. Wat wil je bereiken? Op korte en op langere termijn? Wat is belangrijk voor je? Wat streef je na? Hoe meer je je bewust bent van deze motieven, hoe gemakkelijker het wordt een passende omgeving te vinden waarin je aan deze doelen kunt werken. Neem eens de tijd om na te denken over wat deze doelen voor jou zijn en schrijf ze op. Praat erover met anderen, zodat ze steeds duidelijker voor je worden. Lukt het niet, dan kun je ook vanaf de andere kant beginnen. Wat maakt dat je iets niet wilt, weerstand voelt. Daarachter schuilen immers ook motieven. Ontdek ze en maak er iets positiefs van. Iets wel willen is aantrekkelijker (positiever) dan iets niet willen. Bovendien helpt een positief geformuleerd doel de juiste middelen te vinden. Je werkt gerichter en daarmee effectiever naar hetgeen je nastreeft.

Oproep 2

Leidinggevenden: stel dit mechanisme bij ieder functioneringsgesprek aan de orde. Wat zijn de organisatie-, of afdelingsdoelen en wat zijn de persoonlijke doelen? Hoe kunnen we die zo goed mogelijk verenigen? Welke taken gaat iemand dan uitvoeren? Wanneer dit goed gebeurt levert het louter (intrinsiek) gemotiveerde medewerkers op. Welke organisatie wil dat nou niet?

 

Succes.

 

Jan Boekestijn

Comments are closed.