In deze blog sta ik stil bij het (daadwerkelijk) ervaren van samenwerking en hoe je een dergelijk gevoel kunt hebben of laten ontstaan. In veel organisaties en situaties wordt er namelijk in naam wel samengewerkt, maar kun je daar best een vraagteken bij zetten. Er is niet voldaan aan het invullen van de minimale voorwaarden om tot echte samenwerking te komen. Denk aan een gemeenschappelijke visie, een veilig klimaat en een onderlinge afhankelijkheid.
Definitie
Er zijn legio vormen van samen opereren. Ruim opgevat zou je kunnen stellen dat waar mensen samenleven er veelal ook op elkaar wordt afgestemd. Iedereen zal in mindere of meerdere mate dienen samen te werken. In een project of in een team zijn vaardigheden in het samenwerken zelfs een vereiste.
Ik definieer samenwerken als het gezamenlijk inzetten om een bepaald doel te bereiken. Samenwerking vindt plaats tussen minimaal twee personen, dus ook binnen een groep of tussen meerdere groepen.
Samenwerken kun je ook als competentie zien en TMA (Talenten Motivatie Analyse) omschrijft deze kernachtig:
‘Op effectieve wijze meewerken aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer het niet direct een persoonlijk belang dient’.
Je spreekt wat mij betreft over succesvolle samenwerking als de partners/deelnemers tevreden zijn over hun inbreng; deze inbreng door de ander(en) gewaardeerd wordt en de samenwerking voor ieders gevoel tot resultaat geleid heeft.
Wat draagt nu bij aan het gevoel van goed samenwerken?
Gelijkwaardige inbreng
Ik zou allereerst zeggen dat er sprake moet zijn van een gelijkwaardige inbreng. Dat hoeft dus niet precies dezelfde inzet, tijdsbesteding en kwantiteit te zijn. Met andere woorden, er is vaak juist sprake van een kwalitatieve, complementaire inbreng en bijdrage. Het totaal resultaat wordt beter door ieders bijdrage. Dat is de winst van het samen aan iets werken. Dat kan dus in de praktijk betekenen dat iemands inbreng weliswaar gering is, maar wel een substantiële aanvulling is voor het eindresultaat. Het is vaak zo dat wanneer de samenstelling van het team te homogeen is (te weinig diversiteit) er vaak een minder kwalitatief eindproduct geleverd wordt. Dit laatste geldt ook voor teveel individualisme en competitie bij het opereren van het team.
Connection
Een tweede aspect dat een positief gevoel bevordert is wanneer degenen die samenwerken van elkaar doorhebben dat ze het belangrijk vinden dat er goed wordt samengewerkt. Vaak is er al dan sprake van een zogenaamd verbonden (connected) sociaal systeem. Een dergelijke sociale groepering kenmerkt zich door het in de basis op elkaar gericht zijn en oog hebben voor elkaar. In de groepsdynamica worden dan begrippen gehanteerd als cohesie, interactie en sociale identiteit. Goed wíllen samenwerken hoort daarbij. Wanneer (een deel van de) groepsleden uitstralen dat ze aan samenwerking niet zo’n groot gewicht hangen, dan is dat uiteraard niet bevorderlijk. Dit heeft dan ook vaak met de aard van het team te maken. Een team, dat verder kijkt dan het eigen afdelingsbelang, werkt vaak adequater samen. Hardjono noemt een dergelijk team een procesteam. (zie “horizontaal organiseren”, Bakker; Hardjano).
Leren samenwerken
Een derde aspect noem ik het fenomeen dat iemand z’n best doet een betere ‘samenwerker’ te worden. De competentie om samen te werken kan namelijk heel verschillend zijn.
Niet iedereen is immers qua persoonlijkheid even samenwerkingsgericht. Samenwerken is te leren. Voor de een zal dat gemakkelijker gaan dan voor de ander. Een meer individualistisch ingesteld persoon zal er meer moeite mee hebben dan een socialer karakter. Beide typen zijn zeer waardevol afhankelijk van de situatie. Een team dat samenwerkt doorloopt een aantal (ontwikkelings)fases die niet altijd even productief zijn. Voor alle teamleden geldt dat ze moeten leren geven en nemen in relatie tot elkaar en het te bereiken teamdoel. Ieder teamlid heeft daarin leerpunten die per persoon (persoonlijkheid) verschillen. Niet alles blijkt harmonieus te verlopen. Goed leiderschap is bij dit proces dan ook onontbeerlijk.
Omgeving
Tenslotte zou ik het belang van de actoren in de omgeving van de samenwerkende groep of team willen noemen. Het goede gevoel van de samenwerkers kan bevorderd worden door het zogenaamd structureel leveren van waarde aan de medewerkers. Ik gebruik hiervoor graag de term pleziermanagement. Naast uiteraard een transparant loon- en beoordelingssysteem zijn zaken als een inspirerende werkomgeving, het bieden van voldoende vrijheid bij het opereren, het vieren van belangrijke momenten en het bieden van voldoende kansen en uitdagingen aan de orde.
Groepsdynamiek
Ik ervaar in de praktijk vaak dat waar samenwerken echt aan de orde is (denk aan een project), er vooral aandacht is voor het technische -planmatige en het financiële proces. Het groepsdynamische proces komt veelal niet aan bod of op de tweede plaats. Men werkt dan wel samen maar het gevoel van samenwerking dat de leden daarbij hebben wordt veronachtzaamd. Er is niet of nauwelijks oog voor. Dit laatste zal in sommige gevallen kunnen uitmonden in blokkades en aanzienlijke vertraging in de voortgang van het project. Ik pleit daarom voor meer aandacht voor het groepsdynamische proces; het afstemmen op elkaar en het peilen van de samenwerkingsbereidheid en -mogelijkheid van de deelnemers voorafgaand aan de start van bijv. een project. Tevens kun je bij de start van een team nagaan welke kernkwaliteiten en vaardigheden iemand meeneemt, die van belang zijn in een tijdsintensief en kostbaar project.
Symbiose
De naam Symion is afgeleid van symbiose. Het samenwerken met de klant staat dan ook hoog in het vaandel bij Symion. Om een hechte relatie met de klant te kunnen realiseren vinden we een goede onderlinge afstemming en coöperatie tussen leden en business partners binnen Symion van groot belang. Alleen dan immers creëren we de meerwaarde die we voor de klant willen.
De positieve effecten van onze manier van samenwerken gun ik ieder team. Hoe? Ik zou hierover graag met u van gedachten wisselen. Bel voor een afspraak 06 23007814.
Remko Steen
December 2017