Het beste uit mens en organisatie halen!

Het beste uit mens en organisatie halen!

Het beste uit mens en organisatie halen! 640 360 Jan Boekestijn

Mens en organisatie
Mensen dragen bij aan de resultaten van een organisatie. Wanneer de organisatie maximaal wil presteren zullen ze alles in het werk moeten stellen om het maximale uit hun medewerkers te halen. Medewerkers en organisatie hebben baat bij het elkaar versterken. De organisatie draagt bij aan de ontwikkeling van (de kwaliteiten van) mensen die daardoor nog beter kunnen bijdragen aan het realiseren van een groter of beter resultaat voor de organisatie. De ‘symbiose’, de onderlinge versterking, zou in iedere organisatie het ‘leitmotiv’ moeten zijn achter het personeelsbeleid.

Helaas lukt het veel organisaties niet die samenhang te optimaliseren. Gevolg: mensen zitten niet goed in hun vel, verzuim groeit, talent wordt niet volledig benut, resultaten blijven achter. Ofwel, ‘gedoe’!

Maar ook: de ontwikkeling van medewerkers wordt soms wel gestimuleerd, maar toont onvoldoende verband met de functies, rollen of taken. Het is belangrijk dat die twee juist in samenhang worden gezien: de ontwikkeling van de functie (die verandert namelijk voortdurend) en de ontwikkeling van de medewerker (ook dat verandert voortdurend). De kunst is deze twee bewegingen zo veel mogelijk over elkaar te laten vallen. Hoe groter de match tussen de eisen van de functie en de kwaliteiten van de medewerker, hoe groter de kans dat iemand maximaal presteert. Bij gebrek aan overlap ontstaat demotivatie, een lagere kwaliteit, productieverlies, teleurstelling, etc. ofwel het ‘gedoe’.

Dat is niet meer nodig. Er zijn veel instrumenten die de (managers in een) organisatie helpen personeelsbeleid effectief in te richten. Personeelsbeleid dat volledig is gericht op het erkennen van talenten bij de medewerkers en deze talenten zo inzetten dat ze volledig tot hun recht komen. Dat vereist inzicht in de vereisten van de functies en takenpakketten en inzicht in de talenten van medewerkers.

De TMA is een instrument dat hierbij enorm kan helpen.

  1. Met de TMA kun je functies formuleren in ‘competentieprofielen’. Naast de bekende inhoudelijke vakbekwaamheidseisen zijn er immers ook allerlei persoonskenmerken die bepalen of iemand geschikt is voor een functie. Juist die persoonlijke aspecten zijn met een TMA in de vorm van competenties precies vast te leggen.
  2. Met een TMA kun je ook van iedere persoon een analyse maken van iemands drijfveren, motivaties, talenten en daarmee competenties. TMA onderscheidt 53 competenties. Iedereen heeft in potentie het vermogen meerdere competenties te ontwikkelen.
  3. Vervolgens kun je het persoonlijk profiel vergelijken met het competentieprofiel van de functie, of meerdere functies. Dan wordt direct zichtbaar hoeveel overlap er bestaat tussen beide profielen. Hoe groter, hoe gemakkelijker en met meer plezier iemand die functie zal kunnen uitvoeren.
  4. Uit deze vergelijking volgt automatisch een logische vervolgstap, die meestal samen met de leidinggevende wordt genomen tijdens personeelsgesprekken:

Er is sprake van een grote match.

Dan is de persoon geschikt en in staat de functie te vervullen. Op het gebied van afspraken met de medewerker kunnen afspraken gemaakt worden om de kwaliteit te borgen, te onderhouden, eventueel te delen, etc.

Het ontbreekt aan een goede match.

In dat geval ontstaan er twee of drie nieuwe mogelijkheden.

  1. Is de medewerkers op het gewenste kwaliteitsniveau te brengen. Ofwel, zijn de competenties ontwikkelbaar of niet. Ook daarover geeft de TMA uitsluitsel. Dan zou een traject van scholing en/of begeleiding mogelijk zijn.
  2. De competenties uit het competentieprofiel van de functie zijn bij de medewerker onvoldoende ontwikkelbaar. Dan is het slim om te kijken of er een andere functie (takenpakket) voorhanden is waar de competenties van de medewerker juist wel geschikt voor zijn.
  3. Wanneer er onvoldoende match bestaat, het is niet ontwikkelbaar en er is geen andere functie beschikbaar, dan volgt een ander traject. Er van uitgaande dat iedereen moet doen waar die goed in is volgt dat een zoektocht buiten de organisatie, waar de talenten van deze persoon wel goed tot hun recht komen. Daar wordt de persoon zelf en de organisatie gelukkiger van.

Werk voor HRM
Deze vierde stap is de stap waar verantwoordelijken voor het personeelsbeleid (HRM) en uitvoerenden van personeelsinstrumenten als functionerings- en beoordelingsgesprekken werk te doen hebben.

  • Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie achter het idee staat dat iedere medewerker zoveel mogelijk moet doen waar die goed in is. Dat het beleid is om mensen te helpen groeien om hun kwaliteiten te ontwikkelen, zodat die helpen de organisatiedoelen te realiseren.
  • Het is de verantwoordelijkheid van iedere medewerker is dat hij of zij zichzelf zo goed mogelijk ontwikkelt, om te kunnen blijven voldoen aan de, veranderende, functie-eisen.
  • De organisatie moet duidelijkheid geven over de ontwikkeling van de markt en de organisatie, zodat medewerkers zich tijdig kunnen ontwikkelen.
  • De organisatie hoort voorwaarden te scheppen om medewerkers te ontwikkelen en dit in voldoende mate te faciliteren.

Duurzaam vitaal
Al deze aspecten komen samen in het integrale personeelsbeleid dat daarmee helpt de organisatie up-to-date te houden, met gekwalificeerd personeel, dat bovendien gemotiveerd is om te groeien en te investeren in zichzelf. En daarmee ook in de organisatie. Dit zorgt voor duurzame inzetbaarheid, lagere personeelskosten, lager verzuim, hogere motivatie en betrokkenheid. Ofwel: een duurzaam en vitaal personeelsbestand.