Gemeente schaft managers af

Hollands Kroon is de eerste gemeente die kiest voor teamgestuurd werken. Hoe gaat dat eraan toe?

Anja van der Horst, directeur bedrijfsvoering: ‘Wij willen dat de inwoner ondernemender en zelfredzaam is. Daar passen geen ambtenaren bij die voor alles toestemming moeten vragen aan hun leidinggevenden.’

Hollands Kroon is in 2012 ontstaan uit de gemeenten Anna Paulowna, Wieringen, Niedorp en Wieringermeer. Er zijn bijna 50.000 inwoners en 350 ambtenaren. In 2010 is in de vier fusiegemeenten met bewoners, bedrijven en instellingen een strategische visie voor de nieuwe gemeente opgesteld. De nieuwe directie besloot op basis hiervan in 2012 een nieuwe organisatie op te zetten. In 2018 moest deze gerealiseerd zijn. Anja van der Horst, directeur bedrijfsvoering, is een van de motoren achter deze transitie. ‘Het enthousiasme bij de medewerkers is zo groot dat de nieuwe organisatie al eind 2016 gevormd is.’

Van inspanning naar resultaat

In de strategische visie sprak Hollands Kroon uit een betere dienstverlening te willen realiseren door bijvoorbeeld meer gebruik te maken van de professionaliteit van de medewerkers. Traditioneel kenmerkt de dienstverlening van gemeenten zich door het correct toepassen van de regels. Van der Horst: ‘Hollands Kroon besloot de organisatie in te richten op basis van de uitgangspunten vertrouwen en resultaatgericht werken. Een voorbeeld daarvan is het proces van vergunningverlening. Een inwoner wil een vergunning zo snel mogelijk verkrijgen. Resultaatgericht werken betekent hier aansluiten bij de behoeften van de inwoner om zo snel mogelijk een vergunning te verlenen.’

Om meer resultaatgericht te kunnen werken, moeten medewerkers zelfstandig adequate beslissingen kunnen nemen. ‘Mensen runnen gezinnen, leiden sportclubs of organiseren concerten, maar in hun werk worden zij vaak onmondig gemaakt.’ Hollands Kroon besloot daarom over te stappen van de traditionele organisatiestructuur van afdelingen en lijnmanagers naar zelfsturende teams. Doel was dat in 2018 de organisatie uit twee werklagen bestaat: een directieteam van drie personen en dertig tot veertig teams van ongeveer negen personen. Het blijkt dat deze transitie eind 2016 al gehaald wordt.

Geef vertrouwen en zelfstandigheid

Centraal uitgangspunt bij de transitie is: vertrouwen hebben in de medewerkers. Zij zijn professionals en kennen hun werkterrein. Met dit vertrouwen en de ruimte om hun werk op goede wijze te doen, realiseren medewerkers betere resultaten, zo is inmiddels de ervaring.

Vanaf 2012 werd direct het mandaat zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Dat betekent dat er voor een besluit of aankoop geen goedkeuring meer gevraagd hoeft te worden bij een leidinggevende. Ook het tijdschrijven en het verlof aanvragen werd afgeschaft. Medewerkers konden vrij nemen als zij dachten dat het kon of nodig was. ‘Dat is ondertussen ruim vier jaar geleden en er zijn nog steeds geen rare dingen gebeurd.’

Na anderhalf jaar bleek dat de leidinggevenden moeite hadden met de transitie. Veel leidinggevenden zijn meer van de controle en daarmee belemmerden zij de handelingsvrijheid van medewerkers. Van der Horst: ‘Vaak haken organisaties op dit punt af. Wij kozen ervoor door te pakken. Medewerkers kunnen alleen groeien als ze ruimte krijgen en fouten mogen maken. Wij vinden het niet erg als medewerkers fouten maken, als zij er maar van leren.’

De meeste medewerkers pakken de nieuwe manier van werken nu op. Een klein deel is vertrokken. ‘Dat kan ik best begrijpen. Er zijn mensen die met de eis van zelfstandigheid en gebrek aan structuur niet kunnen omgaan. Op zich is dat geen diskwalificatie. Alleen aan die behoefte kunnen we in Hollands Kroon niet tegemoet komen.’

Duizend kronen

Het grootste deel van de organisatie is nu ingericht in zelfsturende teams – pits genoemd bij Hollands Kroon. De gemeente organiseert de begeleiding en trainingen allemaal zelf. Voor een zelfsturend team zijn medewerkers vereist met lef, bevlogenheid, vertrouwen in -en respect voor- anderen en goede contactuele eigenschappen. Op deze kernwaarden worden sollicitanten geselecteerd en medewerkers worden hierin getraind in de Hollands Kroon Academie. ‘Bij teamgestuurd werken is het belangrijk dat je kunt functioneren in een team, anderen op hun houding en werk durft aan te spreken en ook zelf kritiek kunt incasseren. Dat lukt niet iedereen direct. Medewerkers krijgen ieder duizend kronen en kunnen op onze academie de training inkopen die zij nodig hebben.’

Aan de ROC Kop van Noord-Holland is een opleiding gestart ‘consulent publieke dienstverlening’ samen met Hollands Kroon. ‘Het onderwijs is nog niet afgestemd op onze manier van werken. De gemeente heeft daarom met het ROC het initiatief genomen voor deze opleiding.’

#Zelfsturende teams: je groeit alleen als je vertrouwen krijgt

Roze wolk

Een zelfsturend team krijgt eerst een uitgebreide training van twee dagen. Na die twee dagen zit iedereen op een roze wolk en is enthousiast over teamgestuurd werken. ‘De vuurproef is daarna: het schrijven van een plan van aanpak door het team met concrete resultaatafspraken. ‘Er ontstaan dan veel discussies, soms onenigheden en iedereen valt dan van de roze wolk af. Dat hoort erbij. Belangrijk is dan als directieteam op je handen te blijven zitten en niet te snel in te grijpen. Laat mensen er eerst zelf mee worstelen, dan komen ze er bijna altijd zelf uit. Lukt het echt niet, dan denken het directieteam of andere ondersteuners uit de organisatie wel mee voor een oplossing.’

Ieder team heeft ook gelegenheid om een coach in te schakelen. ‘Dat zijn de enige externe hulplijnen waar we gebruik van maken. We hebben bewust niet gekozen voor de oude leidinggevenden. Medewerkers blijven dan teveel in de oude hiërarchische structuur hangen.’

Vertrouwen is het geheim

Bij andere gemeenten en bedrijven verloopt de transitie naar teamgestuurd werken minder succesvol. Volgens Wiets Lysen van Symion is hun uitgangspunt verkeerd. Symion denkt – met een aantal collega’s – mee met Hollands Kroon over onderdelen van de transitie. Lysen: ‘Een transitie is zelden succesvol als het gebeurt vanuit efficiencyoverwegingen. De motivatie is dan uitsluitend financieel: door teamgestuurd werken te introduceren worden dure managers overbodig en dat spaart geld. Dat werkt meestal niet. Bij Hollands Kroon staat het resultaat van het werk centraal. Het uitgangspunt is: laat mensen doen waar zij goed in zijn, ga uit van vertrouwen en niet van controle. Je creëert zo een community die met elkaar de doelstellingen realiseert van de organisatie.’

Volgens Van der Horst is vertrouwen het geheim van het succes. ‘Wij hebben vertrouwen in de medewerker en de nieuwe organisatievorm, ook als er even iets minder goed loopt. Het gevolg is dat de medewerkers zo ook vertrouwen krijgen in ons.’

Wiets Lysen

Comments are closed.