Diversiteit in de Zorg? Doe maar gewoon!

Multicultureel werkt het beter in de zorg:

Vele projecten binnen o.a. de zorg en onderwijssector richten zich op werving en selectie van medewerkers met een multiculturele achtergrond.

Men is immers doordrongen van het gegeven dat het voor de kwaliteit van zorg voor cliënten met een multiculturele achtergrond beter werkt. Daarbij wordt er de komende jaren een tekort van 450.000 arbeidskrachten in alleen al de Zorgsector verwacht. Eveneens een prikkel om te investeren in wervingsactiviteiten. Dus wordt er ingezet om de toeleiding van allochtone medewerkers te organiseren, train- de trainer programma’s uit te werken voor medewerkers en p&o, beeldvormingssessies bij kader en strategisch management etc. Hoelang en hoe vaak nog kan men zich deze herhalingsoefening permitteren?

Diversiteit in de Zorg Doe maar gewoon

Afspiegeling zijn van de samenleving:

De intentie om als organisatie een afspiegeling te willen zijn van de samenleving is niet nieuw. Decennia (!) lang worden er immers programma’s en projecten met allerlei ‘kleurrijke’ logo’s en titels gelanceerd in het kader van wat we noemen: diversiteitsbeleid, interculturalisatie, inclusief denken, integratie, pluriformiteit etc.  Het besef van urgentie neemt echter enorm toe. De noodzaak wordt méér dan eerder ervaren. Wij kunnen het ons niet meer permitteren weer een decennium te ‘trainen en te coachen’.

Het werven van kleurrijke medewerkers werkt vanzelfsprekend beter wanneer je een aantrekkelijke organisatie hiertoe bent. Het selecteren van kleurrijke medewerkers werkt wanneer je minstens elkaars ‘taal’ spreekt en verstaat. Het Nederlands spreken is vanzelfsprekend maar het elkaar daadwerkelijk verstaan vraagt om meer,…veel meer.

Vervolgens is het behoud in de binding resulterend tot een duurzame arbeidsrelatie het wellicht meest aandacht vereisende gegeven.

In mijn ervaringsjaren zowel binnen het strategisch lijnmanagement in een grote zorgorganisatie als adviseur extern blijkt het eerder regel dan uitzondering: De operationele doelstelling. De constatering: ‘Wij zijn onvoldoende afspiegeling van de samenleving’ wordt concreet en pragmatisch vertaalt in de doelstelling: ‘Op tijdstip x bestaat het personeelsbestand uit x% méér medewerkers met een allochtone achtergrond.”

Vervolgens worden de pijlen programmatisch gericht op het ‘binnenhalen’ van de ander.

Daarmee blijkt in de praktijk de basis te worden gelegd voor (weer) een verlieservaring en dus desinvestering. Opnieuw het bewijs leverend aan de heersende opvatting dat het werken met allochtonen nog niet zo gemakkelijk is.

De sleutel: verbindend willen zijn:

Het richten op – de ander- blijkt werkelijk verbindend en duurzaam resultaat te hebben wanneer er bewustzijn is op de impact van het domein verbinding.

Die organisatie die zich richt op twee essentiële voorliggende niveaus van – verbinding – hebben een aanzienlijk groter resultaat in het behouden van medewerkers, het bieden van kwaliteitszorg en het zijn en blijven van een aantrekkelijke organisatie.

  •  De verbinding op persoonsniveau: het – ik– .
  • De verbinding op organisatieniveau: het – systeem -.
  • Vervolgens de verbinding met de ander: de medewerkers en cliënten.

De uitwerking van verbinding:

Het ‘ik’

Het lijkt een open deur: ‘Als ik niet met mijzelf verbonden ben kan ik mij niet verbinden met een organisatie en de ander.’ Niemand zal dit in essentie ontkennen. Toch maken wij steeds weer de klassieke fout hier weinig of vaak totaal geen energie op te zetten.

De vraag waarom je nieuwsgierig bent en verbonden wilt zijn met multiculturen staat dan ook vaak niet als eerste op de agenda bij de opzet van weer een ‘diversiteitsproject’. Het kan zelfs de reactie oproepen: ‘… moét dat dan?,.. als ‘zij’ bij ons willen werken kan dat toch gewoon?’ De opvattingen vanuit een soort van vanzelfsprekendheid zijn er velen.

“We zijn toch allemaal gelijk.” en “Wij zijn een tolerante organisatie!” of “ Waarom moet ík in mijzelf investeren… zíj willen hier toch werken?” Veelgehoorde geluiden in wandelgangen en koffiepauzes. De basis voor de verlieservaring is krachtig.

Good practices daarentegen wijzen echter uit dat deze gerealiseerd worden door management en collega’s, die de vraag waarom zíj zich op persoonsniveau willen verbinden, helder en vanuit een vaak intrinsiek bewustzijn kunnen beantwoorden. Het gericht luisteren naar de eigen drijfveren. In een geslaagde praktijk wordt veel aandacht besteedt aan de persoonlijk drive om in verschil tussen mensen met elkaar te werken aan kwaliteit van zorg en dienstverlening. Dit vertaalt zich vervolgens in bruikbaar advies vanuit het team over de goede- en verbeterpunten binnen de organisatie. Een organisatie die daarnaar luistert en vervolgens acteert is kansrijk.

Het ‘systeem’

Een organisatie in conflict sorteert als vanzelf de afstand met haar medewerkers.

Als het – ik- in conflict is met zichzelf zal het aangepakt dienen te worden. Als een organisatie in conflict is met zichzelf niet minder. Projecten m.b.t. diversiteit zetten regelmatig de discussie binnen de organisatie aan. Zie de genoemde argumenten bij het hoofdstuk hierboven. Op zich een logische en heldere zaak mits de organisatie de dialoog hierover wenst te voeren. Het investeren in de verbinding in het eigen systeem vraagt om de dialoog als instrument.

Zoals op ik-niveau de waardevrije verbinding met de eigen drijfveer onderzocht dient te worden, zo dient dit eveneens binnen het systeem (de organisatie) te gebeuren om te komen tot een wezenlijke interne verbinding. Zowel het strategisch management als de lijn-staf op alle niveaus dienen te investeren in de interne verbinding.

De vertaalslag van de staande visie, de uitwerking of aanscherping van de kernwaarden, de gedragsprotocollen etc., zij dienen ge- en herijkt te worden op de doelstelling een duurzame verbinding met de samenleving te onderhouden. De dialoog vraagt ook hier om een luisterende attitude. Een dragend management dat acteert op datgene wat aangedragen wordt en dus vragen stelt, verduidelijking vraagt en luistert. Vervolgens de juiste en gedragen besluiten neemt m.b.t. zaken als:

Beleid inzake werving en selectie. Bijv.: welke aanvullende competenties worden er van selecteurs gevraagd? Welke middelen zijn effectief in de communicatie met de ‘markt?’

. Beleid inzake de verbinding op persoonsniveau van alle medewerkers: Bijv.: Welke ondersteuning bieden wij de medewerker hiertoe? Hoe – luisteren- wij naar de persoonlijke drive en motivatie en vertalen wij dit naar strategisch beleid?

De ‘ander’

Hoewel het geen vanzelfsprekendheid genoemd mag worden zien we in succesvolle praktijken de inbedding van activiteiten en ondersteuningsprogramma’s gericht op de voornoemde domeinen. De ‘ander’ verschilt van ieder ander en het verschil dient als meerwaarde voor een kleurrijkheid aan medewerkers en cliënten.

Wat levert het op:

Hoge arbeidsmotivatie, een laag ziekteverzuim en een tevreden cliëntenpopulatie als resultaat van investeren in de verbinding op persoons- organisatie en collega-cliëntniveau!

Jos Artz, partner van Symion

Symion, Professionals in Talent

Comments are closed.