De salaristabel is dood, leve de salaristabel.

Het plan van Capgemini om van oudere werknemers een loonoffer te vragen omdat ze minder zouden bijdragen, heeft heel veel losgemaakt. Het lijkt in eerste aanleg dan ook een weinig doordacht plan; alsof alle ouderen ineens collectief minder goed presteren dan vroeger. Of was het toch een bezuinigingsactie?

Ervaring kent zijn grenzen

Dat dit geluid nu uit de ICT-wereld komt, is niet verbazingwekkend en zelfs ook wel een beetje logisch.  Capgemini werkt, net als andere grote organisaties, banken, overheden en onderwijs, met salarisschalen die niet meer van deze tijd zijn en daar krijgen ze nu last van.

In de tijd dat de salaristabellen werden ontwikkeld (medio vorige eeuw), was  ervaring dé dominante factor om beter in je vak te worden. Eenmaal aangekomen aan het einde van de salarisschaal werd je geacht het vakmanschap volledig te beheersen en alle stappen daarvóór vormden de weg daar naar toe. Het functieloon als de optimaal rechtvaardige beloning voor optimaal vakmanschap! Want of je het nu wil of niet, ieder jaar ervaring levert immers een mooier product op en/of vereist een kortere productietijd. En daar hebben werkgevers dus méér geld voor over. Dat kan ook omdat een product dat door de “meester” is gemaakt, meestal mooier, meer gewild is of gewoon relatief minder kost. We spreken dan echter wel over producten en diensten waar (hand-)vaardigheden, gevormd en gerijpt door langdurige persoonlijke ervaring, het verschil maakten.

En dat is in het hedendaagse economische bestaan niet of nauwelijks meer het geval. En zeker niet in de ICT waar actuele kennis, creativiteit en schakelvermogen veel meer de dominante succesfactoren dan een leven lang achter de computer zitten.

Steile curves en diepe schalen

Recent afgestudeerden dragen inmiddels in de ICT vaak méér bij aan het succes van het bedrijf dan hun oudere collega’s. Dat is niet alleen een uitdaging in de richting van strategische personeelsplanning (denk na over de houdbaarheidsdatum van functies en zorg voor tijdige logische afbuigingen in organieke loopbaanpaden) maar ook een signaal om ons te ontdoen van salarisstructuren als relikwie uit het verleden.

In Nederland betalen we voor de “optimale ervaring” (het “functieloon”) gemiddeld 60% méér dan voor de starter; bij de meer traditionele organisaties als banken kan dat al gauw oplopen tot 100%. Het automatisme in de groei (vroeger dus logisch  vanwege de achterliggende gedachte van de automatisch groeiende ervaring) is inmiddels al wel  voorzichtig het verdwijnen. Bij het Hoger Onderwijs is de automatische verhoging een jaar of tien geleden afgeschaft en ook in de gezondheidszorg worden hier en daar de grenzen van de mogelijkheden die de cao geeft, verkend.

Medewerkers pieken te laat

Veel salaristabellen laten medewerkers qua beloning nog steeds  te laat “pieken”.  En dat tot teleurstelling van veel jongeren en tot zorg van veel ouderen. Hoe bouw je het belonen, dat zo verankerd zit in het Nederlandse arbeidsrechtelijke denken, om naar een systeem dat minder “slachtoffers” zal maken onder ouderen en een rechtvaardiger “loon naar werken” mogelijk maakt?

Welke oplossingen zijn er?

Er zijn diverse oplossingen te bedenken die allemaal een stukje zullen bijdragen aan het aanpassen van de methodiek van belonen aan de eisen van deze tijd.

1. Betaal de starters wat meer en de ouderen wat minder

(“kanteling” van de salariscurve) .

De totale loonkosten verminderen dan vermoedelijk niet (het was toch geen bezuinigingsronde?) maar de ouderen zullen zich daarmee minder snel uit de markt prijzen. Met als bijkomend voordeel voor de “early adopters”: geen problemen met instroom van jongeren en waarschijnlijk ook niet met de uitstroom van oudere werknemers!

2. Faciliteer differentiëren in belonen.

Hoewel sleutelen aan de “diepte van de schalen” een noodzakelijke aanpassing zal blijken te zijn, is het zeker niet voldoende. Alle medewerkers worden daarmee immers nog steeds over één zelfde kam geschoren en ook die erfenis uit het verleden moeten we snel kwijt. Weinigen zullen weliswaar tot hun 68e net zo okselfris blijven als toen ze 35 of 45 waren maar het is ook zeker niet zo dat we iedereen na zijn 45e of 50e jaar richting geraniums moet schuiven.

Beloningsdifferentiatie kan heel goed  zonder weer in een nieuwe bonuscultuur te belanden. Daar bestaat al het nodige maatwerk van in de praktijk van alledag. Zoals de (kleine) Nederlandse vakorganisatie die al in de jaren ‘90 de salarisgroei van zijn medewerkers, op basis van een beoordeling kon laten variëren tussen de 0 en 8 %. Of de grote entertainmentorganisatie die alle medewerkers in de gelegenheid stelde om, naast een normaal goed basissalaris, jaarlijks een persoonlijke prestatiebeloning van substantiële omvang te kunnen verdienen op basis van de uitkomsten van de jaarlijkse beoordeling.

3. Leer van anderen.

Heb aandacht voor goede ontwikkelingen op dit terrein elders in de wereld. Ik denk dat we daarbij overigens  beter onze blik kunnen richten op Scandinavië dan op Frankrijk waar de curve nog steiler is dan bij ons.

4. Faciliteer interne mobiliteit

Vergeet niet om het “stapje terug doen”  beter te faciliteren. Zowel qua regeling als in de organisatiecultuur. Het zijn immers niet de “losers”  die hun beperkingen kennen en op tijd ruimte willen maken voor anderen. En dat daar ook een stapje terug in salaris bij hoort, zullen de meesten begrijpen en accepteren.  Met de middenloonpensioenregeling is afzwaaien op de hoogste salaristrede ook echt niet meer nodig. En bovendien kunnen sommige aspecten van werkervaring  op andere posities weer van groot belang voor de duurzame inzetbaarheid van anderen in de organisatie blijken te zijn.

Innoveren loont

Innoveren van onze tradities in belonen kan in de “polder” spannend en tijdrovend zijn maar in ieder geval buitengewoon lonend voor de toekomst die al is begonnen: de salaristabel is dood, leve de salaristabel.

Wiets Lysen, Symionaut

Symion, Professionals in Talent

Comments are closed.