Langzaam maar zeker kruipen we uit onze winterschulp. Beetje bij beetje worden de kleren korter en de terrassen voller. En als je dan in het zonnetje een plekje op het terras probeert te vinden bekruipt mij ook een beetje de vraag: waar is de crisis dan? Lastig voor te stellen wanneer je je laat koesteren door de zon en de vrolijkheid om je heen….. Het is eindelijk lente!!!

Bezuinigingsvoorstellen en personeelsinstrumenten

Met één blik in de kranten of de nieuwssites op het internet weer terug in de realiteit. Die staan vol met bezuinigingsvoorstellen en de moeilijk afwegingen die daarbij horen. Het inmiddels iets minder nieuwe kabinet is volop aan het werk met bezuinigingsvoorstellen en het dichten van gaten in de begroting.  Wij als individuen ontkomen er ook niet aan keuzes te maken en goed te kijken naar de (on)mogelijkheden in deze tijd. Al zou dat eigenlijk altijd het geval moeten zijn…

De meeste bedrijven waarvoor we werken staan voor dergelijke keuzes. Zowel bij de overheid als in de zorg en het bedrijfsleven wordt goed gekeken welke mogelijkheden er zijn om efficiënter en effectiever te werken. Daarnaast is het, met de aanstaande vergrijzing in zicht, zeker ook nodig om aantrekkelijk te blijven als werkgever en de (historische) kennis die er is te behouden voor de organisatie.

Er zijn talloze personeelsinstrumenten om dit te ondersteunen. Van persoonlijke ontwikkelingsplannen tot persoonlijke afbouwplannen en demotiebeleid. Van strategisch werven en selecteren tot vaststellingsovereenkomsten en ontslagvergunningen en instrumenten als leeftijdsfase-bewustpersoneelsbeleid en  modellen over de “ist” en “soll” situatie. Voor alles is natuurlijk belangrijk dat er een stip op de horizon staat. Het doel is immers leidend voor de strategie. Ziet u door de bomen het bos nog? En dan heb ik het nog niet gehad over de ontwikkelingen rondom dienend leiderschap, output gericht werken (in of zonder relatie tot het nieuwe werken) en een generatie Y die vooral op zoek is naar zingeving en verbinding….

Zekerheid door verbinding

De baan voor het leven bestaat al lang niet meer en zekerheid, wat is dat ook al weer? De dynamiek op de arbeidsmarkt is op dit moment enorm. Structuren verdwijnen en veranderen, en er komen allerlei flexibele constructies voor terug. En dan bedoel ik niet alleen de vorm van de dienstverbanden. In veel grotere organisaties verdwijnen de harkjes en er ontstaan steeds meer matrixorganisaties en netwerkverbanden. Vrijblijvend en minder vrijblijvend, maar allemaal met hetzelfde doel: meer vanuit verbinding en minder van hiërarchie werken.

Ik prijs mij gelukkig. Met Symion werk ik samen met gedreven collega’s met liefde voor het vak en op zoek naar innovatie. Vanuit symbiose en verbinding. Zingeving is namelijk niet alleen een wens van de  generatie Y…  Natuurlijk is ook mijn toekomst niet zeker. Hoe en wanneer komen er opdrachten? En waar gaan de ontwikkelingen in het vak naar toe? Wat ik wel zeker weet is dat wij niet alleen het bos door de bomen zien, maar dat dit bos deze lente steeds kleuriger en mooier wordt. En dat wij samen daar ons steentje aan bij dragen en kunnen dragen. Door  niet alleen te adviseren maar ook onze verantwoordelijkheid te nemen. Door te luisteren, na te denken én voor te denken, en door ons vakgebied te laten bloeien. Het is lente!

Joyce Holthausen, Symion partner

In de sollicitatiefase staan de sollicitant en werkgever tot elkaar in een pre-contractuele relatie. Dat betekent dat zij (ook) in die fase rekening dienen te houden met elkaars gerechtvaardigde belangen. Dat brengt met zich
mee dat op een sollicitant een informatieplicht rust met betrekking tot zaken waarvan de sollicitant weet
of kan weten dat deze voor de werkgever van belang zijn alvorens een arbeidsovereenkomst aan te gaan.
In de navolgende zaak gaat er iets mis in deze fase.

De feiten

De werknemer, die als arts was opgeleid in het academisch ziekenhuis in Caïro (Egypte) en een vervolgopleiding had genoten in het academisch ziekenhuis te Rotterdam, is door een specialistische arbeidsmarktintermediair binnen de zorg- en welzijnssector, voorgedragen bij een verpleeginstelling. Opmerkelijk was dat er een ‘gat’ in het CV van de werknemer was gedurende de periode van 2003 tot 2011.

Inhoud sollicitatiegesprek

Tijdens het sollicitatiegesprek met de leidinggevende van verpleeghuisartsen is gesproken over de opleiding en werkervaring van de werknemer, zijn motivatie voor de ouderenzorg en de recente ziekte van zijn moeder.

Verzwijging

De werknemer heeft op geen enkele wijze mededeling gedaan van zijn strafrechtelijke veroordeling. De verpleeginstelling heeft op haar beurt evenmin een Verklaring omtrent Gedrag (VOG) of naar een mogelijk strafrechtelijke veroordeling gevraagd. De verpleeginstelling heeft evenmin navraag gedaan over het ‘gat’ in het CV.

Op een vraag per mailbericht van de intermediair over of het CV van werknemer zo klopt? reageert de werknemer niet. De werknemer had tegenover de intermediair verklaard dat hij in die jaren zijn ouders in Egypte heeft begeleid en dat zulks de reden was dat bij de werknemer belangstelling voor ouderenzorg was ontstaan. De werknemer deed voorkomen alsof hij dat in Egypte had gedaan.
Later bleek dat hij deze begeleiding ‘op afstand’ vanuit zijn detentie adres had gedaan.

Strafrechtelijk verleden

De Hoofdinspectie voor de Volksgezondheid heeft de verpleeginstelling erop gewezen, dat de werknemer een crimineel verleden heeft. In 2003 heeft de werknemer twee junks bereid gevonden om, tegen betaling, zijn ex-echtgenote in brand te steken. In verband daarmee is de werknemer veroordeeld tot een gevangenisstraf van 15 jaar voor een poging tot moord op zijn ex-echtgenote. De werknemer leed op dat moment aan een persoonlijkheidsstoornis en is verminderd toerekeningsvatbaar geacht.
De werknemer werd omstreeks zijn indiensttreding bij de verpleeginstelling nog begeleid door de reclassering. De werknemer moest zich 1 keer per maand bij de zeer beperkt beveiligde inrichting melden.

Verweer werknemer

De werknemer heeft aangevoerd dat hij ten tijde van de gesprekken met de intermediair en later de verpleeginstelling in het kader van zijn sollicitatie geen spreekplicht had met betrekking tot zijn strafrechtelijke veroordeling. Het aan de strafrechtelijke veroordeling ten grondslag liggende handelen, lag volledig in de privé-/relationele sfeer en had volgens hem geen betrekking op zijn arts-zijn.

Beoordeling kantonrechter

In beginsel behoort een in het verleden begaan strafbaar feit, zeker in de privé sfeer, na het uitzitten van de daarvoor gegeven straf tot zijn privé domein. In dit geval is de kantonrechter van oordeel, dat
op de werknemer, die beoogde te gaan werken als arts in een verpleeginstelling en aan wie dan de zorg voor oudere, kwetsbare bewoners wordt toevertrouwd, zowel in het kader van de sollicitatie bij de intermediair als bij de verpleeginstelling een mededelingsplicht had en niet alleen ten aanzien van zijn detentie en het daaraan ten grondslag liggende strafbare feit, maar vooral ook met betrekking tot de destijds bij hem gediagnosticeerde persoonlijkheidsstoornis en het daaraan verbonden oordeel dat hij toen verminderd toerekeningsvatbaar werd geacht.

Natuurlijk had de verpleeginstelling er verstandiger aan gedaan ter zake van het gat in het CV van de werknemer verder door te vragen en/of een VOG aan te vragen. De verpleeginstelling is begrijpelijkerwijs van de goede trouw van de werknemer uitgegaan.

De werknemer heeft door zijn gedrag het vertrouwen van de verpleeginstelling ernstig beschadigd en de kantonrechter ontbindt de arbeidsovereenkomst voorwaardelijk zonder toekenning van een vergoeding.

En terecht.

Brigitte Siesling, associate partner Symion

Een dossier is, in P&O termen, een verzameling van documenten, beoordelingen, verslagen, notulen, brieven, e.d. die horen bij een personeelslid. Een dossier is hiermee in feite een overzicht van afspraken en het functioneren van de betreffende medewerker. Dossiervorming heeft echter voor de meeste betrokkenen een negatieve bijklank. Dossiervorming wordt gezien als het verzamelen van bewijs om van een medewerker af te kunnen.

De andere kant van een dossier

Dossiervorming heeft echter ook een andere kant. Stelt u zich eens voor; Als medewerker presteert u goed, u krijgt goede beoordelingen en de relatie met uw leidinggevende is goed in orde. Voor uw persoonlijk functioneren maakt u afspraken over ontwikkeling en uw wens om voor promotie in aanmerking te komen is bekend bij uw leidinggevende. Helaas vertrekt uw leidinggevende en zijn opvolger neemt de zaak over. Als uw afspraken, wensen, ontwikkelingen en beoordelingen niet zijn vastgelegd, kunt u weer opnieuw beginnen met alle vervelende bijwerkingen van dien. Dus in dit geval zal dossiervorming voor u, als werknemer, in uw voordeel werken.

Dossiervorming is echter ook van belang voor u als werkgever om minder goed presterende medewerkers te volgen. Na meerdere gesprekken besluit u dat u niet verder kunt met uw medewerker en u bereid een ontslagaanvraag bij het UWV voor. Nu wordt het dossier dat u heeft opgebouwd van groot belang.

Ieder dossier moet worden opgezet alsof het aan een rechter voorgelegd gaat worden. Ook al is dit in 95% van de gevallen niet het geval, toch moet het dossier met die opzet en zorgvuldigheid worden samengesteld. Mocht het dossier uiteindelijk bij een rechter ter tafel komen, dan zal uit het dossier moeten blijken dat er vanuit de werkgever a) ter goeder trouw, b) bereidwillig en c) oplossing zoekend gehandeld is. Het moet een verslag zijn van goed ondernemerschap, waarbij de medewerker in staat is gesteld eventuele misstanden op te lossen en daarin door zijn werkgever is ondersteund.

Het ongelijkheidsbeginsel

In de rechtspraak wordt het zogenaamde ongelijkheidsbeginsel gehanteerd. Dit houdt in dat de werkgever meer mogelijkheden heeft dan de werknemer en dus meer z’n best moet doen om tot een oplossing te komen. Van de medewerker mag verwacht worden dat die werkwillig is en zich constructief opstelt. Onwelwillendheid wordt doorgaans door de rechter slecht opgevat.

Dit heeft een aantal consequenties

a)      Een document in een dossier is alleen rechtsgeldig als de medewerker ervan op de hoogte is, of althans kennis heeft van de inhoud. De vorm van het document is dan minder van belang. Het kan een mail, verslag, notulen of een (aangetekende) brief zijn, maar het gaat er om dat de medewerker van de inhoud op de hoogte is. Het laten ondertekenen van een brief is het beste, maar dus niet altijd noodzakelijk. Als aangetoond kan worden dat een document door de werknemer is ontvangen, kan worden aangenomen dat de ontvanger op de hoogte is van de inhoud. Een werknemer kan zich dus niet verschuilen achter “ik heb de brief ongeopend verscheurd”.

b)      Als een serie van mondelinge afspraken niet wordt nagekomen, moet in een mail of brief gerefereerd worden aan die mondelinge afspraken met datum, onderwerp en een kort verslag van wat er besproken en afgesproken is.

c)       Afspraken die worden gemaakt om misstanden op te lossen zullen altijd een redelijke periode moeten hebben. Zo kun je niet verwachten dat een medewerker een opleiding in een half jaar afrond waar normaal gesproken 2 jaar voor staat.

d)      Alle acties die het bedrijf heeft ondernomen om de medewerker te laten werken moeten ook worden gedocumenteerd. Dit kunnen aanbiedingen van aangepast werk zijn; aanpassingen van de werkplek; aanpassingen van de werktijden en arbeidstijd.

e)      Medewerkers die om medische redenen niet meer in staat zijn om het oorspronkelijke werk uit te voeren kunnen aangepast werk aangeboden krijgen. Ze zijn verplicht om dit aangepaste werk te accepteren. Eén en ander binnen grenzen uiteraard. Zo kun je van een CNC operator best verlangen dat hij eenvoudige administratieve handelingen op kantoor verricht, maar niet dat hij de financiële verslaglegging tot zijn verantwoordelijkheid krijgt.

Kortom; een dossier opbouwen en onderhouden is voor zowel de werknemer als de werkgever van groot belang en vormt een essentieel onderdeel in het aanpakken en oplossen van onderlinge problemen in werksituaties, maar zeker ook bij de persoonlijke ontwikkeling van mensen.

Fernando Estarippa, organisatie adviseur en partner bij Symion

Ik weet niet of u het bericht gehoord heeft, maar het is een broodje-aap-verhaal.

Een werknemer is volgens de wet ziek of niet-ziek. Meer smaken zijn er niet. Zodra een werknemer als gevolg van ziekte of een gebrek zijn werk niet volledig kan verrichten is hij of zij ziek. Stel dat het werk van een werknemer bestaat uit het opstapelen van 100 blikjes per dag en hij kan door en blessure aan zijn pink maar 99 blikjes opstapelen, dan is hij niet in staat de bedongen werkzaamheden te verrichten en is hij juridisch gezien ziek. Ook als deze werknemer door een blessure geen enkel blikje kan stapelen is hij juridisch gezien ziek.

Bedrijfsartsen geven op hun rapportages wel vaak percentages aan, maar die percentages zeggen hooguit wat over de mate waarin de zieke werknemer passend werk  kan verrichten, een wettelijke basis voor die percentages is er niet. Met de percentages geeft de bedrijfsarts dan de urenbeperking aan waarin de eigen functie uitgevoerd kan worden. Maar passend werk houdt meer in dan de eigen functie uitvoeren voor minder uur per week.

Passend werk?

Passend werk is in de wet als een drietrapsraket geregeld: allereerst moet gekeken worden of de eigen functie van de werknemer in aangepaste vorm kan worden uitgevoerd, bijvoorbeeld door een urenbeperking of het weglaten van onderdelen van de eigen werkzaamheden. Als dat niet kan moet uitgekeken worden naar een andere functie bij de werkgever en als er binnen de organisatie van de werkgever geen passend werk gevonden kan worden, zal uitgekeken moeten worden naar passend werk bij een andere werkgever. De volgorde is in principe dwingend zodat passend werk verrichten bij een andere werkgever, vaak Tweede Spoor genoemd, als laatste aan de orde komt.

Een werknemer die als gevolg van ziekte of gebrek niet zijn eigen werk maar passend werk verricht is dus altijd “100% ziek”.

Een zieke werknemer heeft 104 weken ontslagbescherming

Een zieke werknemer heeft gedurende 104 weken na de eerste ziektedag ontslagbescherming. Dat betekent niet dat er automatisch een einde komt aan de arbeidsovereenkomst na die twee jaar. Er zal altijd “iets” moeten gebeuren om de arbeidsovereenkomst tot een einde te laten komen. Dat “iets” zal bestaan uit het eindigen van een contract voor bepaalde tijd, afspraken over beëindiging of een procedure bij Kantonrechter of UWV. Een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd eindigt van rechtswege, ook als een werknemer ziek is.

Een werkgever die de arbeidsovereenkomst met een zieke of “op papier” ziek gehouden werknemer wil beëindigen zal dus alleen na overleg of na een procedure een einde aan de arbeidsovereenkomst kunnen maken. Uiteraard zal een werknemer die 1% ziek wordt gehouden daar geen afspraken over willen maken en als een werkgever een procedure opstart zullen UWV en Kantonrechter geen waarde hechten aan een “1% ziek zijn” maar kijken naar de mogelijkheden die de werknemer heeft om invulling te geven aan de arbeidsovereenkomst.

Er is dus geen “ontslag voordeel” te behalen voor een werkgever door een werknemer 1% (administratief) ziek te houden. Ook is niet aannemelijk dat een werknemer die na het griepje zijn eigen werk is gaan verrichten akkoord zal gaan met een lager salaris. Er is dus ook geen “lager salaris voordeel” te behalen voor een werkgever door een werknemer 1% (administratief) ziek te houden.

Zoals gezegd: een broodje-aap-verhaal!  Jammer dat de nationale media dit bericht hebben verspreid!

Jan Willem Menkveld, associate partner van Symion

1. De klant is mondig

Uiteraard is het meest belangrijk dat u levert wat u belooft, want klanten zullen het zeker niet nalaten om op Internet fora en dergelijke het ongenoegen over uw zaak te uiten. Dit is de meest logische stap om te zorgen dat, u in ieder geval mensen geen reden geeft om uw digitale imago af te breken. Het zou zelfs een positieve bijdrage kunnen hebben aan uw digitale imago, als klanten positief over uw bedrijf praten.

2. De inhoud (tekst) van uw website

Voor Google is het belangrijk dat op uw website de aangeboden informatie ook daadwerkelijk omvat welke product(en) of dienst(en) u levert. Om een voorbeeld te geven, stel u gaat op zoek naar een nieuwe bedrijfswagen en u gebruikt daar Google voor. U typt in het zoekveld “BMW bedrijfswagens” in en u eerste hit blijkt de website van Volvo te zijn. Hoewel het in dit voorbeeld allebei om auto’s gaat bent u niet op zoek naar een Volvo maar naar een BMW. Dit voorbeeld illustreert dat het vanuit zowel Google als de klant belangrijk is om te zorgen dat uw inhoud dus echt uw producten en/of diensten beschrijft. Anders wordt uw website mogelijk verkeerd gevonden en dat kan uw digitale imago schaden.

3. Binding van de inhoud binnen uw website

Als de inhoud van uw website voldoende de producten en/of diensten beschrijft, is het belangrijk om deze te gaan verbinden. Dus stel u verkoopt kamerplanten, dan kunt u deze in verschillende categorieën gaan indelen en verbinden. Denk bijvoorbeeld aan, kamerplanten die graag in het licht staan. Dit is voor zowel Google als de bezoeker een duidelijke categorie waarop kan worden gezocht. Daarmee zal Google dus ook de binding maken met uw bedrijfsnaam en kamerplanten die graag in het licht staan.

4. Slechte reviews/ervaringen van klanten?

Laat ze staan.

Het is verleidelijk om zelf goede reviews te gaan posten en/of slechte reviews te gaan verwijderen, maar dit zal klanten des te meer afschrikken omdat het opvalt als er alleen maar (te ) positieve reviews van een bedrijf zijn. Probeer juiste van de slechte reviews te leren en kijk eens kritisch naar wat er mogelijk is mis gegaan. Uiteraard zijn sommige klanten moeilijker om tevreden te stellen en kunnen reviews ook door concurrenten worden ingezet. Dus als u vermoedt dat uw bedrijf moedwillig in kwaad daglicht wordt gesteld, kunt u het beste contact opnemen met de admin van de desbetreffende website. Zodat u samen kan kijken of de reviews kunnen worden verwijderd.

5. Gegarandeerde eerste positie binnen Google

Pas op als een online marketing bureau met zulke beloftes komt. Omdat deze bureaus vaak gebruik maken van allerlei technieken die door Google inmiddels zijn “verboden”. Dit zijn technieken die vroeger werden gebruikt om een website (heel ) rap in positie te laten stijgen en dit werkte vroeger heel goed. Inmiddels is Google een stuk intelligenter geworden en doorziet het dergelijke methodes. En ja, uw website zal dan wel even een hoge positie noteren, maar Google zal heel snel zien dat het hier gaat om de slechte technieken en zal uw website daarvoor “straffen”. De gevolgen zijn dat uw website zal dalen in de positie en mogelijk zelfs, tijdelijk, niet meer door Google worden gevonden.

En dan is uw digitale imago opeens waardeloos geworden.

Met deze tips kunt u al een heel stuk komen en bent u op weg naar een positief digitaal imago.

Timbert Lysen partner van Symion

Op zondagochtend 10 maart jl. 06.40 uur landde een kleine Symion-delegatie op Schiphol, terug van een 10-daags verblijf op Curaçao. Tien dagen om onze grote FUWASYS-offerte voor de totale Landsoverheid toe te lichten en om al onze contacten binnen de overheid en het bedrijfsleven weer aan te halen. Het nieuwe Pais Korsou met zijn 150.000 inwoners, dat soms wat negatief overkomt in de Nederlandse pers is booming en op veel punten een lichtend voorbeeld voor Nederland.

Ook de politiek “boomt”

Laat ik een paar voorbeelden noemen die als voorbeeld voor ons kunnen gelden. Het huidige, zeer tijdelijke, takenkabinet, bestaande uit niet-politiek-gelieerde captains of industry en professionals dat dankzij, de bij ons wat verguisde, Helmin Wiels van Pueblo Soberano een aantal maanden orde op zaken mag stellen, pakt stevig door. Dat is ook wel nodig om de “Schotte-schade” van leeggeroofde overheids-NV’s en het in die korte tijd gecreëerde ernstige werknemers wantrouwen binnen de bedrijven zoveel mogelijk te repareren

De pensioengerechtigde leeftijd in één keer van 60 naar 65 jaar! Kom daar maar een in Nederland om! En dat de ambtenaren daar, mede dankzij de vakbonden, even niet aan meedoen, lost in één keer twee grote problemen op: een snelle vermindering van het aantal ambtenaren (3.600 landsambtenaren op 150.000 inwoners is immers rijkelijk veel!) en het pensioen wordt niet door de Landsoverheid maar door het pensioenfonds betaald. Een goede mix dus van doortastendheid en samenwerking. Nederland, kijk goed wat hier gebeurt, we kunnen van dit Curaçao leren!

Het land is op diverse fronten voortvarend bezig aan de toekomst. Overal wordt gebouwd en niet alleen luxe huizen voor Nederlandse en Venezolaanse penshonados. Omvangrijke Chinese, Venezo-laanse en Amerikaanse investeringen versterken de op export gerichte economie. Vlak bij Hato verrijst een immens serverpark om Curaçao de digitale rotonde van het Amerikaanse continent te laten worden. Veilig voor Amerikaanse ogen want onder Nederlandse wetgeving. Het toerisme groeide in 2012 met meer dan 5 %. Ruimtetoerisme vanaf vliegveld Hato of gezondheidsmiddelen uit zeewater: de ondernemerscreativiteit op Curaçao kent nauwelijks grenzen.

Export, Ict, financiën en logistiek

Curaçao wil exportland van energie worden. Met alle (Venezolaanse) olie, wind, zon en water moet dat geen al te grote opgave zijn. Zeker niet als de monopolistische aanbieder van water en elektriciteit zelf ook (eindelijk) mee gaat doen.

Naast Ict- en financiële dienstverlening is logistiek een belangrijke speerpunt van deze regering. Wat zou het mooi zijn als de enorme Isla raffinaderij zich zodanig gaat vernieuwen dat een belangrijk deel van de prachtige grote, natuurlijke haven van Willemstad (achter de beroemde bootjesbrug van Otrabanda naar Punda) gebruikt kan gaan worden voor opslag en overslag van goederen van Europa naar de VS en de opkomende Zuid-Amerikaanse economieën en vice versa. Of om de vele luxe miljardairs jachten in deze wereld met hun bemanningen te laten “overwinteren” en de schepen te laten verbouwen, onderhouden en te laten foerageren.

De Curaçaoënaar: ambitieus en internationaal georiënteerd.

Het opgeleide deel van de Curaçaose bevolking denkt en handelt behoorlijk internationaal (er is heel veel buitenland in de directe omgeving!) en spreekt, vrijwel zonder uitzondering, moeiteloos vier talen (Engels, Nederlands, Spaans en Papiamento). Ambitieuze, hoog opgeleide Curaçaose jongeren staan ook in Nederland klaar, zo bleek onlangs in een interview tussen Delftse studenten en premier Hodge, om de sprong naar huis te wagen, zo gauw de kabinetsplannen vorm krijgen.

Curaçao beweegt

Ook de fysieke gesteldheid van de Curaçaoënaar krijgt steeds meer aandacht: wie op zaterdag-ochtend om 07.00 uur in het eerste schemerlicht van de nieuwe dag op de strandweg tussen Aquaelectra en Piscadera Bay (richting World Trade Center Curaçao) hardloopt, waant zich, tussen al die joggende, gymnastiekende en fietsende mannen, vrouwen en kinderen, af en toe op de Scheveningse Boulevard op een mooie voorjaarsochtend. Dat was acht jaar geleden toch nog een stuk minder.

Curaçaoënaars: gastvrij en openhartig

Ook voor wat betreft de openheid en gastvrijheid kan Nederland nog het een en ander leren van de Curaçaoënaars. Niet alleen onze vaste contactpersonen bij de overheid, inmiddels gepromoveerd  tot het voor ons zeer aantrekkelijke niveau van Secretaris Generaal, zijn nog steeds in voor een uitgebreid en goed gesprek maar ook vele anderen maken hun drukke agenda’s direct een stukje vrij voor afspraken. Zoals de Inspecteur voor de Gezondheidszorg die in rap tempo korte metten maakt met misstanden in de gezondheidszorginstellingen en door de bevolking op handen gedragen wordt. Of het Curaçaose topmodel dat uitgebreid te tijd neemt om ons te vertellen over haar drie ondernemingen die ze drijft naast haar internationale modellen- en presentatiewerk. En de captains of industry die tijdens de feestelijke opening van de modewinkel van Margot Baauw moeiteloos, openhartig en gastvrij vertellen over de eindeloze ondernemerskansen op het eiland.

Curaçao als aanjager van de Nederlandse economie?

Curaçao kan, zoals het in mijn ogen nu vooruitsnelt, zelfs een beetje aanjager worden voor onze eigen Nederlandse economie die immers ook voor een belangrijk deel stoelt op digitale en financiële stromen, scheepvaart en logistiek. Willemstad als veilige hub van en naar het Amerikaanse continent. Daar past dan wel echte samenwerking tussen gelijken bij zonder het opgeheven vingertje van Nederland en het soms nog steeds aanwezig “slavencomplex” van Curaçao. Dat zou toch een mooie opsteker zijn voor het groeiende zelfvertrouwen van Pais Korsou.

Symion: 150 nieuwe MKB-ondernemers per jaar

Dat voor die economische ontwikkelingen veel initiatieven, verantwoordelijkheid nemen en toekomstgerichtheid nodig zijn, is iedereen duidelijk. Onze plannen om, in samenwerking met de nieuwe Symion-partner, de Curaçao School of Management (CSM) van Tom Kok, Runy Calmera en Ruud Hamers de komende vijf jaar zo’n 150 MKB-ondernemers per jaar te gaan opleiden, begeleiden en coachen, valt dan ook buitengewoon goed bij het Ministerie van Economische Ontwikkeling, de Ontwikkelingsbank en de lokale Kamer van Koophandel. De KvK is met ongeveer 30.000 ingeschrevenen op 150.000 inwoners een organisatie die er toe doet op het eiland.  De aandacht voor het MKB is één van de 12 speerpunten van de nieuwe regering. En ook daar handelt Symion, net zoals bij onze FUWASYS- en andere HRM-activiteiten op Curaçao, steeds vanuit het uitgangspunt van streven naar gelijkwaardigheid in de samenwerking ten behoeve van (persoonlijke en economische) ontwikkeling.

Curaçao, here we come again

We hopen nog vaak, met al onze partners, op Hato te mogen landen. Werken op en voor Curaçao inspireert, geeft energie en is ook steeds een weer een ontdekkingsreis. En wat is er mooier dan aan het einde van een intensieve dag naar elkaar te luisteren, van elkaar te leren en (ondernemers-)ervaringen te delen onder de bou’i palu, de oude boom aan de Scharlooweg in Willemstad tegenover de Ritz, het monumentale pand waarin de nieuwe School of Management Curaçao is gevestigd. (www.curacaoschoolofmanagement.org ). En ook dàt kunnen wij van Curaçao leren. Curaçao, here we come again.

Wiets Lysen, managing partner Symion

De oorzaak voor dit probleem ligt in onze hersens en ons vermogen om te schakelen tussen opdrachten. Multitasken wordt gezien als een groot goed, maar zorgt bij het uitvoeren van projecten voor vertragingen en uitlopende planningen.

Hoe gaat dat in z’n werk?

Als we een project gaan plannen, schatten we de taken in qua doorlooptijd. Taak A kost X, taak B kost Y en taak C kost Z. Vervolgens zetten we de taken achter elkaar en de totale doorloop tijd schatten we dan in op X+Y+Z.

Dit lijkt logisch en zal ook het geval zijn als we de taken achter elkaar gaan uitvoeren. Het gaat echter mis als we plannen op deadlines en taken tegelijk gaan uitvoeren. Planningen gaan dan ineens 25% of meer uitlopen en deadlines worden overschreden.

Een simpele test, die u allemaal kunt uitvoeren, toont dit aan.

Test1: Neem een vel papier en maak 2 kolommen. Zet de stopwatch klaar:

1. in kolom 1 schrijft u van boven naar beneden 1, 2, 3… t/m 26.
2. in kolom 2 schrijft u van boven naar beneden A, B, C.. t/m Z.
3. Stop de tijd en noteer die.

Test 2: Vervolgens maakt u weer twee kolommen, maar nu vult u die van links naar rechts

1. 1, A; 2,B; 3, C… t/m 26, Z
2. stop de tijd en noteer deze

Wat blijkt? Het horizontaal vullen van de kolommen kost meer tijd dan het verticaal vullen! Test 2 duurde bij mij 23% langer dan Test 1.

Dezelfde test kunnen we nog uitbreiden met een derde kolom, waarbij we in de derde kolom 1 t/m 26 in Romeinse cijfers neerzetten. Bij deze test nam mijn doorlooptijd zelfs met 27% toe!

Multitasken funest voor de planning.

In de bovengenoemde testen zijn de opdrachten eenduidig, niet complex en makkelijk uit te voeren. Maar zelfs bij deze simpele opdrachten zien we dus al een toename van bijna 25% in doorlooptijd. U kunt zich voorstellen dat bij het complexer worden van de taken, het schakelen van uw hersens meer tijd zal nemen en daarom zal de totale doorlooptijd verder uitlopen.

Uw hersens moeten schakelen en daardoor nemen zelfs deze eenvoudige opdrachten meer tijd in beslag als u ze tegelijk uitvoert dan als u ze achter elkaar uit voert. Multitasking kan uw planning dan ook danig in de war schoppen.

Fernando Estarippa; Organisatie adviseur en partner van Symion.

MKB-ondernemers hebben veel kennis over hun bedrijf, maar zijn slecht op de hoogte van personeelszaken. De wet- en regelgeving over werkgeversrisico’s, rechten van medewerkers, ziekte en verzuim zijn voor hen onbekend terrein.

Dat blijkt uit resultaten van de MKB Barometer personeelszaken die uitgevoerd is door Markteffect in opdracht van Please payroll. Voor het onderzoek beantwoordden 400 MKB-ondernemers meerkeuzevragen over situaties die dagelijks op de werkvloer voorkomen. In veel gevallen konden de ondernemers het goede antwoord niet spontaan geven. Volgens Please kan deze kennislacune grote financiële consequenties hebben voor zowel de werkgever als de werknemer.

Aansprakelijk voor ongelukken

Ruim 60% van de ondervraagd ondernemers denkt niet verantwoordelijk te zijn voor een medewerker die gewond raakt tijdens een dagje ‘meelopen’, zolang het arbeidscontract nog niet getekend is.
Slechts een minderheid weet dat de werkgever wel aansprakelijk is en de werknemer twee jaar lang moet doorbetalen. Ook denkt driekwart van de ondervraagde ondernemers geen verplichtingen meer te hebben tegenover oproepkrachten waarvoor geen werk meer is.

Ontduiking minimumloon

In het geval dat een oud-medewerker na vier jaar aangeeft dat hij destijds onder het minimumloon betaald is geweest, dan moet hij na al die tijd alsnog het verschil uitbetaald krijgen. Een vijfde van de MKB’ers is van mening dat hij hier niks mee hoeft te doen aangezien het inmiddels verjaard is.
Wanneer het voorkomt dat een medewerker geen vakantiegeld heeft ontvangen en dit ook niet op de salarisstrook te zien is, dan dient dit alsnog uitbetaald te worden door de werkgever. Het merendeel van de MKB bedrijven is in de veronderstelling dat er niet betaald hoeft te worden.

Personeelszaken goed regelen

Volgens Please-directeur Hans van de Ven bevestigt de PZ barometer dat veel ondernemers vooral goed zijn in de werkzaamheden die gerelateerd zijn aan hun eigen branche en vak. Maar de lastige bijkomstigheden, zoals het goed regelen van de personeelszaken, krijgen weinig tot geen aandacht.
‘Deels is dat een kwestie van tijdgebrek, deels een kwestie van motivatie. De wet- en regelgeving op dit terrein verandert regelmatig en niet iedere ondernemer kan het opbrengen dat allemaal op de voet te volgen’, stelt Van de Ven.

Wilt u als MKB ondernemer een goed gesprek hebben over dergelijke personeelsvraagstukken neem dan contact op met Symion (Loes Dijkstra).

Dit beeld is de laatste paar jaar drastisch veranderd naar een risicovol onderwerp in veranderingstrajecten, veel soorten nieuwe wetgeving, stijgende pensioenlasten en eigenlijk geen inzicht in de gemaakte (pensioen)afspraken. Daarnaast heeft een deel van de adviesbranche, niet gehinderd door enige vorm van kennis, jarenlang geprofiteerd van het toppunt van ontransparantie bij ons geliefde onderwerp.

De wetgeving heeft hier korte metten gemaakt, de invoering van een pensioencertificaat, zorgt voor een daling van het aantal adviesbureau van ongeveer 16.000 naar ongeveer 2.055. Blijkbaar is de gewenste norm voor kennis, transparantie, ervaring en integriteit in het pensioenvak voor veel mensen niet wenselijk of haalbaar. Een belangrijk gevolg hiervan voor u als werkgever dat er een grote kans u een nieuwe pensioenadviseur moet kiezen.

Dat is niet het enige waarover u uw hoofd moet buigen. Inhoudelijk bespreek ik een aantal zaken waar u goed over na moet denken!

Schrijf een goed geschiedenisboek.

De eindverantwoordelijkheid van pensioen ligt vrijwel altijd bij de werkgever. De bewijslast ligt 1 op 1 bij de werkgever als er zich calamiteiten voordoen tussen werkgever, werknemer, pensioenuitvoerder en de adviseur. Sinds 1999 zijn er ongeveer 10 tot 20 fiscale en juridische wijzigingen doorgevoerd met een (grote) impact voor de gemaakte pensioenafspraak tussen werkgever en werknemer. Deze veranderingen zijn veelal 1 op 1 overgenomen door pensioenuitvoerders en adviseurs, zonder op een correcte wijze de (negatieve) gevolgen hiervan inzichtelijk te brengen voor de werknemer en/of de werkgever. Het ontbreken van goede communicatie en vastlegging hiervan zet de werkgever op 4-0 achterstand. Voorkomen is beter dan genezen: de werkgever kan hierin gemakkelijk het initiatief nemen en de achterstand ombuigen in een open discussie en een concreet plan van aanpak!

Anno 2013

Tot zover het verleden, actief beheer en advies stopt niet met het repareren van het verleden. Pensioenwetgeving kenmerkt zich met implementeren van voortschrijdende inzichten. Anno 2013 staan we voor de volgende veranderingen:

Provisieverbod

Vanaf 1-1-2013 is het niet met toegestaan om pensioenregelingen af te sluiten op basis van provisie. Inhoudelijk werkt de onafhankelijke adviseur op basis van uurdeclaratie of vaste fee. Cruciaal moment om heldere afspraken te maken over gewenste dienstverlening en de beloning hiervan.

Bruto en netto staffels

Beschikbare premieregelingen dienen per 1-1-2015, uiterlijk of eerder bij verleningen, omgezet te worden naar een netto staffel. Doelstelling is om een heldere splitsing te maken tussen pensioenpremie (en opbouw uiteraard) en de bijkomende kosten van administratie, risicopremies van ziekte en overlijden, beheer en overige kosten van bv beleggen en garantie.

Regeerakkoord

Ook in het laatste “akkoord” het Regeerakkoord zijn er weer nieuwe afspraken gemaakt die van invloed zijn op het werkgeverspensioen. Inhoudelijke insteek was om de werkgeverslasten te verlagen, niets mis mee uiteraard, echter de fiscale wetgeving kan de gemaakte afspraken tussen werkgever en werknemer niet zo maar doorkruisen. Het eenzijdig verlagen van de pensioenpremie vanuit de werkgever is al niet toegestaan. De gevolgen en de houdbaarheid hiervan wordt de komende periode wel duidelijk. Los van deze (nieuwe) details, zijn we het er wel over eens dat de pensioenleeftijd stijgt, hoe en op welke manier wordt vanzelf duidelijk.

ANW

In hetzelfde regeerakkoord noemt de wetgever nog even het inkorten van de ANW (Algemene Nabestaanden Wet) tot een maximale uitkeringsduur van 1 jaar. Op dit moment keert de ANW, onder bepaalde voorwaarden, een bedrag van EUR 14.223 uit tot en met de 65e jarige leeftijd van de partner. Ook dit onderwerp is een belangrijk thema om als werkgever mee te bewegen, los van de discussie uiteraard wie de premies gaat betalen.

Pensioenrichtleeftijd

Per 1-1-2014 wordt de pensioenrichtleeftijd in 1 keer verhoogd naar 67 jaar. Tevens wordt de jaarlijkse pensioenopbouw iets verlaagd om per saldo het te bereiken pensioen gelijk te houden. De pensioenrichtleeftijd is de rekenleeftijd waarop de pensioenberekeningen gebaseerd worden.

CAO

Belangrijke vraag of u als werkgever aangesloten bent bij een CAO. Binnen CAO zijn er veelal afspraken gemaakt over pensioen, al dan niet in combinatie met een pensioenfonds. Belangrijke vraag is of u wel terecht bent aangesloten bij een CAO of pensioenfonds, de kosten en risico’s vanuit pensioenfondsen zijn de laatste jaren erg hard gestegen. Denk aan de situaties van een te lagen dekkingsgraad, gevolgen van het lenteakkoord, afstempeling (korting) van de werknemerspensioenen.

Andere situatie: is het wel terecht dat u niet aangesloten bent bij een CAO? Zijn de bedrijfsactiviteiten niet veranderd de laatste 10 jaar? Hebt u overnames gedaan of bedrijfsonderdelen verkocht waardoor de samenstelling van uw bedrijfsactiviteiten is gewijzigd? Cao’s, pensioenfondsen en werknemers claimen, met succes overigens, met terugwerkende kracht “misgelopen” pensioenpremies.

Laatste aspect over de CAO. Aantal Cao’s hebben wel afspraken gemaakt over pensioen maar werken niet met een eigen pensioenfonds. De werkgever is derhalve zelf verantwoordelijk om deze pensioentoezegging op een correcte manier te verzekeren bij een pensioenverzekeraar. Dit is al complex, daarnaast zijn het laatste jaar veel pensioenafspraken gewijzigd binnen de CAO, de werkgever dient hier zelf kennis van te nemen en ervoor te zorgen dat dit bij de verzekeraar goed ingeregeld word.

Onze ervaring is dat dergelijke pensioenafspraken vrijwel nooit inhoudelijk matchen met de CAO bepalingen.

Pensioentip:

Laat de huidige regeling screenen en toetsen aan historische en huidige wet en regelgeving om de risico’s en aandachtspunten van deze complexe secundaire arbeidsvoorwaarden inzichtelijk te krijgen.

Erik van Ramshorst
APS Pensioenteam en associate partner van Symion

Deze beide constateringen zijn te lezen in het onderzoeksverslag de HRM’er komt zo bij u, uitgegeven door Driessen HRM Payroll (2012). Het verslag betreft een onderzoek van TNS Nipo naar de stand van zaken rond HRM in de zorg. Beide uitspraken worden als mogelijke oorzaak beschouwd voor het feit dat HRM’ers in de zorg weinig bezig zijn met strategisch HR-beleid.

Waar houdt HR in de zorgsector zich dan mee bezig?

Volgens het onderzoeksverslag bestaat de top-5 HR-activiteiten uit de volgende thema’s:

• gezondheidsmanagement
• gesprekkencyclus
• arbeidsvoorwaarden
• functiebeschrijving- en waardering
• opleidingsmanagement

Persoonlijk zie ik niets vreemds aan dit rijtje. Toegegeven, het zijn thema’s die heel operationeel en beheersmatig benaderd kunnen worden met CAO’s, wet- en regelgeving en interne afsprakenlijstjes in de hand. Maar ik geloof niet dat HRM’ers in de zorg uitsluitend op zo’n narrow minded manier met deze thema’s in de weer zijn. Die lenen zich namelijk heel goed voor een meer op de toekomst gericht personeelsbeleid. Juist in de zorgsector en juist nu. Misschien komt het onvoldoende uit de verf dat HRM’ers deze thema’s met een bredere blik oppakken. Dat zou kunnen….

De zorg is de grootste werkgever van de toekomst, maar met de moeilijkste opdracht

Vast staat dat mensen ouder worden en daardoor nog vaker en nog meer dan nu al het geval is een beroep zullen doen op de gezondheidszorg. Crisis of niet, geen branche kan zo zeker zijn van een toename van cliënten als de zorgsector. Een luxe positie, als we niet beter wisten. De zorgkosten rijzen de pan uit en die kosten moeten we met elkaar opbrengen. De bijna onmogelijke opdracht aan de sector is om meer mensen te bedienen, tegen minder kosten. Dat dit effect heeft op het personeelsbeleid, is wel zeker.

Wat zouden HR-medewerkers in de zorg aan strategisch personeelsbeleid kunnen doen?

Zorginstellingen zoeken antwoord op de vraag hoe ze hun mensen gezond en vitaal aan het werk kunnen houden in een fysiek en mentaal behoorlijk zwaar beroep. Dat gezondheidsmanagement daarom op de eerste plaats staat in de top 5 HR-acitiviteiten is dus behoorlijk toekomstgericht!

Ook de overige thema’s in de top 5 kun je verbinden aan actuele en toekomstgerichte HR-vraagstukken. Neem bijvoorbeeld de behoefte aan flexibiliteit. Hier ligt een koppeling met de thema’s arbeidsvoorwaarden, functiebeschrijving en -waardering en opleidingsmanagement. Kun je flexibiliteit alleen realiseren door een flexibele schil te kweken met onaantrekkelijke 0-urencontracten, of durf je strikte functiescheidingen los te laten en mensen breder inzetbaar te maken? En wordt bredere inzetbaarheid dan ook gefaciliteerd door te investeren in opleiding en (persoonlijke) ontwikkeling? Hoe is de zorgsector aantrekkelijk te maken voor jonge instroom en aantrekkelijk te houden voor ouderen? Speelt alleen een goed salaris een rol, of willen mensen juist meer autonomie, verantwoordelijkheid en ontplooiingskansen? En hoe kun je dat vormgeven?

Met dit soort vragen is HR allang bezig, alleen nog te veel ad hoc en te weinig vanuit visie en overtuiging.

Ik denk dat HR-mensen veel meer hun rol als sparringpartner van het management kunnen oppakken en hun beïnvloedingsvermogen kunnen inzetten, liefst vergezeld van overtuigend cijfermateriaal. Wie inzichtelijk kan maken dat investeren in personeel meer oplevert dan louter snijden in personeelskosten, zal eerder gehoor vinden.

Komt strategisch personeelsbeleid zo moeizaam op de agenda doordat HR te veel bezig is met het welzijn van huidige medewerkers of doordat velen geen specifieke HR-opleiding hebben gevolgd? Ik geloof er niks van. Als HR-adviseur mag en moet je je rol pakken en gefundeerd stelling durven nemen! Sparringpartner ben je niet voor niets.

Henriette Penning

Er zijn echter ook overeenkomsten. Beiden werken in de bouw, de werkomgeving is gelijk, de veiligheidseisen zijn gelijk, kwaliteitssystemen zijn gelijk, voor beiden is een “timmermansoog” een groot goed. En zo zijn er nog meer overeenkomsten te bedenken.

Overschot versus Tekort

In de huidige markt zien we dat enerzijds vakmensen worden ontslagen en dat andere bedrijven maar met moeite aan goed personeel kunnen komen.

Als we geen “goed” personeel kunnen vinden? Kunnen we die dan “maken”? Kunnen we m.b.v. om- en bijscholing van beschikbaar personeel dan ook gewenst personeel maken?

Met andere woorden, kunnen we van de timmerman een metselaar maken?

Om een zinnig antwoord op deze vraag te kunnen geven, zullen we de verschillen en overeenkomsten in kaart moeten brengen in termen van kennis en ervaring.

Verschillen en overeenkomsten

Als we inzoomen op de verschillen en overeenkomsten, dan hebben we te maken met een 4-tal gebieden die deze kennis en ervaring weergeven.

Zo is er de directe vakkennis die de timmerman onderscheid van de metselaar. Hier gaat het om kennis en ervaring die specifiek bij het vak van timmerman behoren. Kennis van materialen, gereedschappen, methoden, tips & trucs.

Naast de vakkennis krijgen we dan te maken met businesskennis. Businesskennis gaat in op de niet-directe vakkennis die in de industrie echter wel noodzakelijk is. Hierbij valt te denken aan veiligheid en kwaliteitssystemen. Hier maakt het niet uit of je timmerman bent of metselaar. Werk je beiden op hetzelfde project? Dan is kennis van deze gebieden essentieel.

Vervolgens hebben we te maken met branchekennis. Dit is kennis die specifiek is voor het werkgebied van de vakman. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan verschillen tussen woningbouw en utiliteitsbouw. Het werkgebied dicteert dat er kennis en ervaring moet zijn op dat specifieke gebied. Zowel een metselaar als een timmerman zullen binnen het werkgebied dezelfde kennis en ervaring moeten hebben.

Ten slotte hebben we te maken met gedrag en vaardigheden. Hier worden zaken als klantgericht, accuratesse en dergelijke vastgelegd. In dit voorbeeld zal er weinig tot geen verschil moeten zijn tussen de metselaar en de timmerman.

Timmerman vs metselaar; verschillen zijn minder groot

Zowel de timmerman als de metselaar moeten dus beschikken over dezelfde kennis en ervaring als het gaat om businesskennis, branchekennis en gedrag & vaardigheden. Het verschil zit ‘m in de vakkennis en als we deze twee beroepsbeoefenaren op deze manier qua kennis en competenties naast elkaar leggen, dan zijn de verschillen ineens zo groot niet meer.

De methodiek om met behulp van deze gebieden de kern van het vak te beschrijven (Vakprofielen) is op vrijwel alle beroepen toepasbaar. Door normen op te stellen en te meten in hoeverre aan deze normen wordt voldaan, bent u in staat om voor vrijwel elk beroep een opleidingsplan op te stellen en het vakmanschap te meten.

Dus is een timmerman een metselaar? Nee, maar met gerichte opleiding, kan deze dat heel snel worden.

Fernando Estarippa; Organisatie adviseur en partner van Symion.

Wat is er de afgelopen 15 jaar ongelooflijk veel gebeurd op het gebied van onze communicatie. Of lijkt dat maar zo en zijn we nog steeds, weliswaar via andere media, dezelfde informatie aan het delen?

Echter hoe vanzelfsprekend is er bij ons ingeslopen dat we een groot gedeelte van ons bestaan willen of moeten ontlenen aan het kijken op beeldschermen. Telefonie is dood lang leve de smartfoon, de pc sterft uit tablets nemen de overhand. Facebook, Linkedin, Twitter niemand ontkomt heden te dagen aan de ontwikkeling waar we allen aan blootgesteld worden. Dat dit mogelijke gevolgen heeft voor ons gedrag, dat nemen we op de koop toe. We communiceren in de winkel driftig met ons thuisfront als we niet meer weten wat me moeten halen. We staan luidkeels op de meest voorkomende plekken informatie te delen. En of de ander er nu op staat te wachten of niet dat doet niet meer ter zake. We doen het gewoon, zonder enige vorm van gêne.

Gesprek of Whatsapp?

We pikken het en het wordt gepikt, dat als we in overleg of in een persoonlijk gesprek zijn, onze beltoon of oplichtend scherm de voorkeur krijgt. We pikken het dat tijdens openbare gelegenheden, een bezoek aan de bioscoop, diploma-uitreikingen, rouwdiensten etc. expliciet aangegeven moet worden om onze beltoon uit zetten. Is het multitasken noodzaak geworden om in onze jungle van communicatieoverdracht  te overleven?  En kunnen we op deze halfvolle wijze wel oprecht communiceren?

Of dreigen we voor ons gemak maar weg te vluchten in de ontelbare hoeveelheid letters die via email, sms, what’s app, facebook etc. tot onze beschikking staan.

De toekomst van communicatie?

Communicatie, op welke wijze en via welk medium dan ook, blijft de basisbehoefte in ons bestaan. De mate van kwaliteit en frequentie van communicatie bepalen we met elkaar.  En we pikken het dat daar verandering in sluipt! Halfvolle communicatie heeft waarschijnlijk de toekomst!

• Martin Snijder is een associate partner van Symion en trainer “communicatie met beeld”. Een vernieuwende vorm van communicatietraining met focus op zien ,laten zien en gezien worden. Een training waarbij woord en beeld één geheel vormen en als middel ingezet wordt om elkaar beter te leren verstaan. Zie Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=r3Iqko3Crhs

Heeft u vragen over gedragsveranderingen van uw personeel, neem dan gerust contact op met Loes Dijkstra.

Management en leiderschap zijn niet gelijk aan elkaar. Beide functies zijn nodig voor het succesvol functioneren van een organisatie.

John Kotter is emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan Harvard. Hij schreef het gezaghebbende boek Leading Change. Hij betoogt dat management en leiderschap twee totaal verschillende zaken zijn.

Management en leiderschap zijn geen synoniemen van elkaar. Toch worden beide begrippen vaak door elkaar gebruikt. En dat is volgens Kotter een groot misverstand en leidt ertoe dat er geen goede discussie gevoerd kan worden over veranderingen binnen organisaties. Veranderingen die noodzakelijk zijn om in de 21ste eeuw als organisatie te overleven en succesvol te zijn.

De drie meest voorkomende vergissingen zijn:

1. Vergissing 1: Mensen gebruiken de termen “management” en “leiderschap” door elkaar. Dit toont aan dat ze het fundamentele verschil niet zien tussen de twee begrippen. Bovendien begrijpen ze niet dat beide cruciale functies zijn voor een organisatie die ieder op hun eigen manier zeer belangrijk zijn.
2. Vergissing 2: Mensen gebruiken de term “leiderschap” om de mensen die bovenaan de organisatorische hiërarchie staan aan te duiden. Vervolgens noemen ze de personen in de lagen daaronder “management”. Dat is misleidend.
3. Vergissing 3: Mensen denken bij “leiderschap” vaak in termen van persoonlijkheidskenmerken, zoals bijvoorbeeld charisma. Omdat slechts weinigen charisma hebben zou dit betekenen dat slechts weinigen leiders zijn. En dat zorgt voor problemen.

Management is een set van bekende processen, zoals planning, budgettering, het vormgeven van functies, personeel aannemen, het meten van prestaties en het oplossen van problemen, die ervoor zorgen dat een organisatie functioneert. Management helpt bij de productie van producten en het leveren van diensten, van constante kwaliteit en binnen budget. Dit is een enorm moeilijke taak, die vaak onderschat wordt. Management is cruciaal – maar het is geen leiderschap.

Leiderschap is iets heel anders. Het gaat over het aan de hand nemen van de organisatie zodat deze toekomstbestendig is. Over het identificeren en grijpen van kansen, die in steeds sneller tempo op de organisatie afkomen. Leiderschap gaat over visie, het meekrijgen van medewerkers, over empowerment en over het realiseren van noodzakelijke veranderingen. Leiderschap gaat niet over attributen, het gaat over gedrag. En in een steeds sneller veranderende wereld moeten steeds meer personen leiderschap tonen, ongeacht waar zij zich in de hiërarchie bevinden. Het idee dat een paar bijzondere mensen aan de top voor al het benodigde leiderschap kunnen zorgen is belachelijk en een recept voor mislukking.

Sommigen pleiten er volgens Kotter nog steeds voor om managers te vervangen door leiders. Maar dat is dus verkeerd. Beide functies zijn zeer verschillend en beide rollen zijn essentieel voor het succes van een organisatie. Een organisatie heeft zowel leiders als managers nodig.

Volgens Kotter zijn er maar weinig organisaties die voldoende leiderschap hebben. Dit is mede het gevolg van de verwarren van de begrippen management en leiderschap. Beide functies zijn totaal verschillend en moeten als zodanig geadresseerd worden. In een tijd waarin meer leiderschap nodig is, wordt er meer gemanaged om alle problemen en uitdagingen het hoofd te bieden. Dit leidt tot over-gemanagede organisaties met een gebrek aan leiderschap. En zulke organisaties zijn extra kwetsbaar in een snel veranderende wereld.

Dit artikel over het verschil tussen management en leiderschap is te vinden op het blog van Harvard Business Review.

Ervaring kent zijn grenzen

Dat dit geluid nu uit de ICT-wereld komt, is niet verbazingwekkend en zelfs ook wel een beetje logisch.  Capgemini werkt, net als andere grote organisaties, banken, overheden en onderwijs, met salarisschalen die niet meer van deze tijd zijn en daar krijgen ze nu last van.

In de tijd dat de salaristabellen werden ontwikkeld (medio vorige eeuw), was  ervaring dé dominante factor om beter in je vak te worden. Eenmaal aangekomen aan het einde van de salarisschaal werd je geacht het vakmanschap volledig te beheersen en alle stappen daarvóór vormden de weg daar naar toe. Het functieloon als de optimaal rechtvaardige beloning voor optimaal vakmanschap! Want of je het nu wil of niet, ieder jaar ervaring levert immers een mooier product op en/of vereist een kortere productietijd. En daar hebben werkgevers dus méér geld voor over. Dat kan ook omdat een product dat door de “meester” is gemaakt, meestal mooier, meer gewild is of gewoon relatief minder kost. We spreken dan echter wel over producten en diensten waar (hand-)vaardigheden, gevormd en gerijpt door langdurige persoonlijke ervaring, het verschil maakten.

En dat is in het hedendaagse economische bestaan niet of nauwelijks meer het geval. En zeker niet in de ICT waar actuele kennis, creativiteit en schakelvermogen veel meer de dominante succesfactoren dan een leven lang achter de computer zitten.

Steile curves en diepe schalen

Recent afgestudeerden dragen inmiddels in de ICT vaak méér bij aan het succes van het bedrijf dan hun oudere collega’s. Dat is niet alleen een uitdaging in de richting van strategische personeelsplanning (denk na over de houdbaarheidsdatum van functies en zorg voor tijdige logische afbuigingen in organieke loopbaanpaden) maar ook een signaal om ons te ontdoen van salarisstructuren als relikwie uit het verleden.

In Nederland betalen we voor de “optimale ervaring” (het “functieloon”) gemiddeld 60% méér dan voor de starter; bij de meer traditionele organisaties als banken kan dat al gauw oplopen tot 100%. Het automatisme in de groei (vroeger dus logisch  vanwege de achterliggende gedachte van de automatisch groeiende ervaring) is inmiddels al wel  voorzichtig het verdwijnen. Bij het Hoger Onderwijs is de automatische verhoging een jaar of tien geleden afgeschaft en ook in de gezondheidszorg worden hier en daar de grenzen van de mogelijkheden die de cao geeft, verkend.

Medewerkers pieken te laat

Veel salaristabellen laten medewerkers qua beloning nog steeds  te laat “pieken”.  En dat tot teleurstelling van veel jongeren en tot zorg van veel ouderen. Hoe bouw je het belonen, dat zo verankerd zit in het Nederlandse arbeidsrechtelijke denken, om naar een systeem dat minder “slachtoffers” zal maken onder ouderen en een rechtvaardiger “loon naar werken” mogelijk maakt?

Welke oplossingen zijn er?

Er zijn diverse oplossingen te bedenken die allemaal een stukje zullen bijdragen aan het aanpassen van de methodiek van belonen aan de eisen van deze tijd.

1. Betaal de starters wat meer en de ouderen wat minder

(“kanteling” van de salariscurve) .

De totale loonkosten verminderen dan vermoedelijk niet (het was toch geen bezuinigingsronde?) maar de ouderen zullen zich daarmee minder snel uit de markt prijzen. Met als bijkomend voordeel voor de “early adopters”: geen problemen met instroom van jongeren en waarschijnlijk ook niet met de uitstroom van oudere werknemers!

2. Faciliteer differentiëren in belonen.

Hoewel sleutelen aan de “diepte van de schalen” een noodzakelijke aanpassing zal blijken te zijn, is het zeker niet voldoende. Alle medewerkers worden daarmee immers nog steeds over één zelfde kam geschoren en ook die erfenis uit het verleden moeten we snel kwijt. Weinigen zullen weliswaar tot hun 68^e net zo okselfris blijven als toen ze 35 of 45 waren maar het is ook zeker niet zo dat we iedereen na zijn 45^e of 50^e jaar richting geraniums moet schuiven.

Beloningsdifferentiatie kan heel goed  zonder weer in een nieuwe bonuscultuur te belanden. Daar bestaat al het nodige maatwerk van in de praktijk van alledag. Zoals de (kleine) Nederlandse vakorganisatie die al in de jaren ‘90 de salarisgroei van zijn medewerkers, op basis van een beoordeling kon laten variëren tussen de 0 en 8 %. Of de grote entertainmentorganisatie die alle medewerkers in de gelegenheid stelde om, naast een normaal goed basissalaris, jaarlijks een persoonlijke prestatiebeloning van substantiële omvang te kunnen verdienen op basis van de uitkomsten van de jaarlijkse beoordeling

3. Leer van anderen.

Heb aandacht voor goede ontwikkelingen op dit terrein elders in de wereld. Ik denk dat we daarbij overigens  beter onze blik kunnen richten op Scandinavië dan op Frankrijk waar de curve nog steiler is dan bij ons.

4. Faciliteer interne mobiliteit.

Vergeet niet om het “stapje terug doen”  beter te faciliteren. Zowel qua regeling als in de organisatiecultuur. Het zijn immers niet de “losers”  die hun beperkingen kennen en op tijd ruimte willen maken voor anderen. En dat daar ook een stapje terug in salaris bij hoort, zullen de meesten begrijpen en accepteren.  Met de middenloonpensioenregeling is afzwaaien op de hoogste salaristrede ook echt niet meer nodig. En bovendien kunnen sommige aspecten van werkervaring  op andere posities weer van groot belang voor de duurzame inzetbaarheid van anderen in de organisatie blijken te zijn.

Innoveren loont

Innoveren van onze tradities in belonen kan in de “polder” spannend en tijdrovend zijn maar in ieder geval buitengewoon lonend voor de toekomst die al is begonnen: de salaristabel is dood, leve de salaristabel.

Wiets Lysen is adviseur op het gebied van functiewaarderen, belonen en beoordelen en  managing partner van Symion, partners in hrm